Quem vai assumir a diretoria quando o atual diretor sair? A pergunta incomoda, e Marcio Alaor de Araujo, empresário com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, é um nome que se associa a temas como liderança e gestão de pessoas, onde ela aparece com frequência. Na maior parte das empresas, a liderança surge por acaso: alguém se destaca na técnica, ganha uma equipe e passa a ser chamado de líder sem nunca ter sido preparado para isso.
Por que a promoção sozinha não forma um líder?
Promover o melhor técnico para chefiar a equipe é a saída mais comum e a mais arriscada. Quem se destacou por executar bem uma tarefa passa a ser cobrado por coisas diferentes: distribuir trabalho, resolver conflitos, dar retorno honesto e responder pelo resultado coletivo. A função muda de natureza, e o profissional, que até ontem era avaliado pelo que entregava com as próprias mãos, passa a ser avaliado pelo que a equipe consegue entregar.
Na avaliação de Marcio Alaor de Araujo, executivo do mercado financeiro, a empresa que trata a promoção como ponto de chegada, e não de partida, costuma perder duas vezes: perde um bom técnico e ganha um gestor inseguro. O raciocínio é simples de acompanhar. Se a preparação só começa depois da nomeação, o aprendizado acontece às custas da equipe, que paga pelos erros de quem ainda está descobrindo o papel.
Por isso, a formação precisa ocorrer antes do cargo. Em empresas de médio porte, é comum que o futuro líder passe a coordenar um projeto pequeno, a representar a área em reuniões ou a substituir o gestor em ausências curtas, sempre com acompanhamento. Esses exercícios funcionam como um ensaio: o erro custa pouco, e o aprendizado fica registrado. É como treinar para dirigir num estacionamento vazio antes de pegar a estrada.
A formação de líderes acontece na rotina, e não em eventos
Treinamento de um dia e palestra motivacional ajudam pouco quando não há continuidade. A formação de líderes se sustenta em três elementos que se repetem ao longo do tempo: responsabilidade crescente, retorno frequente e exposição a decisões reais. Sem o primeiro, o profissional não aprende a decidir. Sem o segundo, não sabe se decidiu bem. Sem o terceiro, o que aprendeu fica na teoria.
Como observa Marcio Alaor de Araujo, a empresa também precisa ser clara sobre o que espera de um líder, porque o critério informal de cada gestor acaba produzindo líderes parecidos com quem os escolheu. Quando o perfil esperado está descrito em termos de comportamento, como a forma de dar retorno, de tratar divergências e de compartilhar informação, a avaliação deixa de depender de simpatia e passa a depender de fatos observáveis.
Há ainda o papel dos líderes atuais. Em muitas organizações, o gestor sênior vê o preparo de sucessores como ameaça, e não como parte do trabalho. A empresa que quer formar gente por dentro precisa incluir essa tarefa entre as metas de quem já ocupa cargos de comando, com reconhecimento real. Delegar uma decisão importante, explicar o raciocínio por trás dela e aceitar que o outro decida de um jeito diferente são práticas que se aprendem e que podem ser cobradas.
O mentor interno costuma ser uma ferramenta útil quando é escolhido com cuidado. Não precisa ser o chefe direto, e muitas vezes funciona melhor quando não é, porque o profissional se sente mais livre para expor dúvidas. O que importa é que as conversas tenham regularidade e que tratem de situações concretas do trabalho, e não apenas de planos de carreira em abstrato.
O que o mercado e a empresa ganham quando a liderança nasce em casa?
Uma liderança formada internamente conhece a cultura, os clientes e os processos, e por isso se adapta mais rápido do que um contratado de fora. Também mostra à equipe que existe caminho de crescimento dentro da empresa, o que pesa na retenção de bons profissionais. Isso não significa fechar as portas para quem vem de fora, já que a contratação externa pode oxigenar a gestão. O ponto central é que essa decisão seja escolha, e não consequência da falta de preparo interno.
Sob a perspectiva de Marcio Alaor de Araujo, a preparação de líderes também dialoga com a leitura que o mercado financeiro faz de uma empresa. Financiadores e investidores enxergam a dependência de poucas pessoas como fator de risco, e quadros capazes de assumir funções críticas transmitem mais segurança sobre a continuidade do negócio. Nesse sentido, a formação interna é parte da gestão de risco, e não apenas de recursos humanos, sem deixar de respeitar o ritmo de cada profissional e as trilhas técnicas de quem rende mais na especialidade.